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制藥企業的醫藥流通服務正華麗覺醒
閱讀：1085 發布時間：2011-10-10王高俊（華北制藥集團貿易有限公司醫藥物流事業部業務副總）
汪應軍（湖北新龍藥業集團政策總助理）
方凌（廣州愛問醫藥信息咨詢公司總）
耿鴻武（九州通業務總裁）
“終端為王”并不意味著必須*由自己的隊伍服務終端，通過對代理商的有效管理，招商同樣可以實現“終端為王”的目的。圖為藥交會上某醫藥網大打招商廣告。
隨著自身規模的增大，不少工業企業正在籌備自營隊伍，直接掌控終端，但這并沒有否定推廣型商業公司存在的意義。部分大型商業公司近期提出的“服務供應商”定位，可視為醫藥商業運用自身平臺資源實現的一種新的業務手段，具有一定的借鑒意義。
自己的孩子自己養
醫藥經濟報：目前，不少工業企業都在轉型，考慮自建隊伍開拓終端，不再像過去那樣依賴招商了。這種轉型主要是基于哪方面的考量？
王高?。簭男袠I發展特點來看，醫藥生產企業和經營企業的發展環境已經發生了很大變化，各種經營特點都有其存在的價值。工業企業自建隊伍做終端的也不在少數，如*、步長集團等，亦有很多廠家也在往這方面發展，有的在醞釀由原來的“一級代理、二級配送、三級終端拉動、四級*”等模式改變為內部承包制或費用大包制，這樣可以zui大程度地提高員工的工作熱情，企業自身也減輕了不少壓力。
但任何經營方式的轉變都需要有系統的支持，工業企業的轉型一定要結合企業實際。傳統的招商模式在短期內解決了企業隊伍不健全、資金壓力大、市場支持弱等短板因素，而一旦企業做大、做強，招商模式就不太適合了。有行業人士形象地把招商比喻成“自己的孩子讓別人養”，并戲稱“招商招商，越招越傷；自家的孩子，別人沾光；生龍得鼠，種瓜收秧；風吹草動，刺激心臟；孩子養大，好壞難講；前途未卜，多多思量！”
招商也能“終端為王”
醫藥經濟報：如果工業都自己搞營銷，那些定位為專業推廣公司的商業公司還有生存空間嗎？
汪應軍：市場配置資源的特性造就了社會化專業分工，走大而全的道路并不是一個可取的方向，“專業人做專業事”才是發展方向。不是所有企業都有條件自建隊伍開拓終端，只有那些資金雄厚、基礎牢固、管理完善、規模成型的企業才有能力去做。而我國的醫藥工業規模和實力普遍較小、產品的核心競爭力普遍較低，在相當長的時間內，專業推廣公司還是有存在和發展的空間。
方凌：雖然工業自建隊伍拓展終端的方向是正確的，但是回顧近10年來的發展，在終端市場真正做得非常成功的企業卻不多見。這是為什么呢？原因很簡單，在一條道路沒有改變寬度的前提下，一夜之間增加了10%的人流或車流，或許我們還可能忽略，但若增加了20%~30%的人流或車流，結果必然是嚴重影響正常的交通秩序。 于是，在這條人滿為患的道路上，真正能按時通過的必然是那些*，或是技術高超的司機。
同樣的道理。一小部分企業自建隊伍開拓終端是可行的，絕大多數工業企業不可能都做到這一點，除了大量的費用投入外，終端銷售隊伍也無法滿足這種規?；ぴ龅男枨?。一些相對弱勢的工業依然必須依靠商業公司來銷售自己的產品。
耿鴻武：自建隊伍開拓終端受企業產品、人力、物力等多種條件的局限，可以斷定，不是所有企業都有條件這樣做。“終端為王”并不意味著必須*由自己的隊伍服務終端，通過對代理商的有效管理，同樣可以實現“終端為王”的目的。
區域商業發揮地方優勢
醫藥經濟報：推廣型商業公司或者正朝這個方向發展的商業公司如何提高自己的競爭力？
汪應軍：朝專業推廣方向轉型的醫藥商業應該不斷建立和體現自身優勢，在客戶資源掌控、產品推介能力、渠道關系維護、運營開發水平等方面加大力度。
方凌：隨著商業環境競爭的加劇，商業意識到自身流通環節的利潤薄弱，并在明晰工業直達終端的需求前提下，必然會采取向專業推廣公司轉型的策略思路，提升自身的終端推廣能力后，將會形成新的競爭力和競爭優勢。
商業向專業推廣公司轉型將具備以下優勢：
1.必然的區域性終端網絡優勢。區域性商業企業本身已經有一部分的終端網絡，基于這樣的基礎上，客觀來說，必然比工業自建隊伍做終端推廣的效率來得快捷。加上以前是不想做，到現在不得不做的動力因素，覺酲后的商業依然具備區域性終端推廣的網絡優勢。
2.較低的終端推廣成本優勢。相較工業企業的遠程管理，商業企業本土化終端推廣隊伍的運營成本必然會占據優勢。其實在這個過程中，商業真正面臨的挑戰并不是工業的直營隊伍，而是商業自身營銷策略的調整與轉型。只要商業的意識能達到一定的高度、深度和寬度，其優勢是顯而易見的。
耿鴻武：近年來，醫藥行業做了很多模式的探索和嘗試，如招商代理制、類辦事處管理制、傭金管理制等。不論采用哪種模式，擁有終端網絡和良好服務體系的商業公司都是廠家的合作重點。有意向專業推廣公司轉型的商業公司，面對廠家的直銷趨勢，出路在于對終端資源的把控，把控能力越強，越能得到zui大的發展機會。
時勢造戰略 醫藥經濟報：前段時間，九州通提出要轉型做“專業的服務供應商”，積極涉足信息化服務，國控早前也提出了要做服務供應商的類似定位。其實，上面談到的推廣也可以理解為一種服務，從這個意義上看，大型商業企業擴大了商業服務的內涵和外延，這種服務升級是純屬偶然，還是行業發展的必然？
汪應軍：隨著藥品商業領域不斷朝流通業態發展，單純、直接來自藥品經營和配送的盈利已經越來越微薄。從九州通的半年報中可以看出，其毛利率在5~6個點左右，凈利潤率也只有1個多點。雖然九州通涉足中藥材、醫療器械、計生用品、代理品種、食品保健日化品，搞多元化經營，但還是擺脫不了規模大、贏利低的狀況。 可見，直接靠賣藥*已經是一個投資非常大、風險非常高、工作非常辛苦、回報非常不匹配的矛盾問題。九州通在流通業態上已經做得相對很好，其他企業可能做得更辛苦、贏利可能更微薄。因此，必須進行轉型的嘗試和創新。
方凌：所有變革都發生在一定的歷史背景下，正如九州通當年賴以取勝的平價策略必須依托當時的行業背景一樣。事實上，九州通提出這一新定位的前提是：在以低價取勝、快速擴張網絡覆蓋面后，成為國內*一家具有全國網絡的民營醫藥流通企業。不難看出，九州通是在完成了規模化發展階段之后，提出了更為高遠的“做專業的服務供應商”這一戰略目標。同理，在成為國內*一家具備獨立整合物流規劃、物流實施、系統集成能力的醫藥物流企業之后，九州通才提出了積極涉足信息化服務這一目標。
由此可見，所有企業的戰略轉移均是以行業發展和企業發展為前提和依據，這是必然結果。因此，做專業的服務供應商也好，涉及信息化服務也好，都只是緣于行業和市場發展的需求，這種需求如同人感覺饑餓時想要用餐、感覺口渴時想要喝水一樣簡單。
耿鴻武：九州通做醫藥健康產業的*服務商的理念始終沒有改變過，通過十余年的不懈努力，在物流技術、信息化管理、網絡構建等方面均取得了驕人的業績，成為醫藥行業現代物流的者之一。zui近，九州通在電子商務的B2B、B2C方面也在進行有益的探索，成為目前國內*一家擁有B2B、B2C兩項資格、完善銷售藥品渠道、銷量zui大的商業公司。
瞄準服務盈利空間
醫藥經濟報：商業公司未來的轉型方向是什么？
耿鴻武：發展醫藥現代物流不僅是新醫改的要求，更是醫藥商業公司的發展和戰略方向之一?，F代物流技術日新月異、信息化變革突飛猛進，醫藥商業公司面臨極大的挑戰。目前，國家GSP標準正在征詢意見中，并將與近期公諸于世，相信新版GSP將會進一步明確醫藥商業公司的發展方向，我國醫藥商業的現代物流水平將隨之提高，標準的提高意味著商業企業不改變、不發展就將會被淘汰。
王高俊：醫藥經營企業的zui大價值就在于渠道和資金，工業企業*可以借助經營企業的這兩大優勢，既可以做到產品快速覆蓋終端，又可以快速回籠資金。隨著各種新政策的不斷出臺，工業企業對渠道的掌控逐漸過渡到對商業公司的掌控，且特點越來越明顯。特別是基藥招標目錄一旦確定，各商業企業就紛紛開始主動工業企業，要求點配送。
但任何事情都不能盲目對待，工業企業選擇配送公司也要考慮很多因素，商業公司應該根據這種變化及時調整思路。我認為，商業公司一定要明確自己要干什么、能做什么、應該怎么做。如果資金可以保證，就選擇做基藥配送商；網絡和資金比較弱，可以集中優勢資源，主做非基藥品種的臨床推廣；如果兩者都不行，就要考慮資本運作，比如把公司賣掉，或者靠專業包裝吸引風投等。
汪應軍：醫藥專業服務是轉型發展中的一種模式，即從硬轉軟、從實到虛，這比較符合絕大多數產業的發展思路。有句話說“三流的企業做產品、二流的企業做品牌、*的企業做標準”，從這個意義上講，醫藥商業也應該從簡單的產品經營思路上跳出來，圍繞醫藥產業鏈，從軟環境入手，從非實體項目著手，提高盈利能力，提升企業品牌，提級經營檔次。
這是醫藥商業運用自身平臺資源實現的一種新的業務手段，其實，這種業務手段也正在其他行業中運用和探索。另一方面，服務具有多樣性、針對性和技術性的特點，這就使得服務具備不同于簡單實體業務的核心競爭性和技術控制性，所以在未來，服務的盈利空間必然會大于實體業務的盈利水平。